雄关漫道真如铁 而今迈步从头跃

- 中国银行美国地区分行郑柏林总经理专访

2003年，中国银行美国地区分行（以下简称纽行）积极发展业务，超额完成了总行下达的年度预算，全年实现税前利润4500多万美元，完成总行计划指标的147%。中行历史上所罕见的好成绩的取得十分不易，这是在总行的正确领导下，纽行领导层采取多种措施，对内加强整改，对外积极开拓、寻找新的业务机会的结果。

回首过去一年纽行走过的艰苦历程，郑柏林总经理感触颇深。2003年外部经营环境的复杂多变给中国银行的经营带来很大的不确定性。2003年美国经济表现出很强的阶段性特征：前半年在伊拉克战争及其他地缘政治风险因素的影响下，实体经济复苏缓慢，GDP增长率飘忽不定；后半年，在减税政策和低利率的双重刺激下，GDP增长率逐季上升，但就业仍然低迷不振，成为美国经济复苏过程中最大的不确定性因素，此外，制造业复苏缓慢导致工商业贷款需求不旺，从而阻碍了美国商业银行信贷业务的开展。

面对来自内外的双重不利影响，纽行采取“两手抓”的战略策略，一手抓整改，一手抓发展。纽行领导层积极采取发展措施，发展各项业务，实现清算业务笔数和收入的增长，保持在CHIPS清算系统业务量第11位的排名；信用证和汇款业务虽受执行令的限制难以开展，但其下降趋势已得到控制和缓解，业务量取得小幅增长。在资金业务方面，纽约分行作为总行制定的区域交易中心，承担总行管理外汇头寸的职责，积极开展各项交易，降低拆借风险，增加投资回报，取得了可喜的成果。
美元清算业务是中国银行纽约分行的主流业务，具有其他银行所无法比拟的绝对优势。 2003 年，纽约分行继续提高美元清算业务的服务质量，加大营销力度，全年取得了良好经营业绩，共处理美元电清算业务 400 多万笔，清算资金量为 48000 多亿美元，笔数和金额均较上年增加 15% 以上。其中 ， 在 CHIPS 系统清算良排名在 54 家成员行中列 11 名；在 FEDWIRE 系统收付业务 59 万笔，资金量接近 7000 亿美元；内部转账资金超过 1 万亿美元。同期纽行实现美元纸清算业务 12.5 万笔，资金量 2.35 亿美元，金额比上年增加 9% 以上。

近年来，纽行积极发展信贷业务，至今授信资产余额为 7.7 亿美元，其中银团贷款超过 3 亿美元。目前，纽行成为以纽约为中心的美国银团市场的积极参与者，在美国投资级银团市场上享有较高的声誉，是除日本以外的亚洲银行中最活跃的银团业务之一。纽行在美的银团伙伴主要包括摩根大通银行、美洲银行和花旗集团，同时纽行和摩根斯坦利、高盛集团、雷曼兄弟公司、瑞士联合银行等世界一流的投资银行均建立了银团业务关系。此外在 2003 年，纽行为一家财富 500 强公司客户在中国的融资经安排和协调，最终成功为客户完成融资。此项交易被刊登在亚洲金融专业期刊 ASIA-FINANCE 上，显示了中国银行在国际金融界的地位。

纽行秉承“服务侨胞、回馈社区”的经营理念，通过积极开展零售业务，为广大华人、华侨提供良好服务。从存款产品而言，中国银行可以为侨胞开立基本的支票账户、兼顾收益率与灵活性的 NOW 账户与货币市场账户、存折存款账户等，并使侨胞认可了“存款在中国银行绝无后顾之忧”。在汇款业务上，纽行历来是在美侨胞与祖国大陆及港澳台亲属或商业资金往来的首选渠道。在贷款业务上，中国银行宁愿自身承担利率风险，大力为侨胞办理长期固定利率的住房按揭贷款，仅中行华埠分行 2003 年底的私人按揭贷款余额就比 2002 年翻了一番。

值得提出的是，上述成绩是在纽行承受着美国货币监督署（ OCC ）行政令巨大压力下取得的。由于历史原因， 2002 年 1 月 OCC 对纽行进行了处罚，同时对中国银行美国地区的三家分行实行严格的监管，要求执行行政令。这对中行在美国的业务造成很大的负面影响，但管理层迎难而上，主动配合 OCC 检查，抓住整改的契机，全面强化内部管理。对于在 OCC 检查中提出的问题，及时采取改进措施，如期反馈，获得 OCC 的全面肯定和“满意”。纽行还与 OCC 签署了执行令修改稿，在授信和贸易融资等方面放宽了限制，向最终撤销行政令迈出了重要的一步。

2004 年，中国银行美国地区分行将进入一个崭新的发展阶段。根据总行的战略部署，中国银行将在 2005 年实现整体上市，以实现中国银行品牌资源的最大化和最优化。根据总行肖钢行长的概括，中国银行的 这次改革将触及国有银行产权制度改革这个核心问题，引入机构投资者、战略投资者和社会公众投资者来打破国有独资单一产权结构。国家还向银行注入 225 亿美元资本金，但不是以往的剥离不良资产。注入的资金也不能用来核销银行资产损失，中国银行必须确保其增值和安全。此外，此次改革强调机制转变，中国银行的公司治理机制、业务发展机制、风险管理体系、信息披露机制等都要相应进行大的转变。

配合总行的工作，纽行在 2004 年将着力转变经营管理机制，健全内控机制。具体而言包括认真准备 OCC 的年度检查、加快核心应用系统升级改造、大力发展主流业务、完善授信决策机制、全方位开展市场营销、拓展业务等。 比如，鉴于核心应用系统陈旧过时，纽约分行决定购买先进的 Temenos 系统，它已经与 Temenos 公司签订了购买合同，合同规定于 2004 年 9 月之前完成该行核心系统的改造。目前，该项目已完成了系统环境搭建和业务功能模块的培训工作，正在进行业务需求分析。
纽行的管理层近年来也发生重大变化。过去纽约分行管理高层的 6 名成员都是中国银行从国内调来的外派干部。目前分行 6 名的经理中有 4 名都是从美国本土聘用的银行界专业人士。纽行现有的 300 名员工中，仅 10% 来自国内， 90% 左右则为当地招聘。这些员工熟悉当地的金融行情、市场规律和相关法规，英语更为熟练，已成为工作语言。

至于郑柏林本人，可以说是中国银行的“老黄牛”。 1970 年从北京外国语学院毕业后，便加入中国银行上海分行，开始从事银行工作。 1989 年至 1993 年担任中国银行上海分行行长。他曾为振兴上海、开发浦东做出了特殊贡献。 1993 年，调任中国银行港澳管理处副主任，前广东省银行香港分行总经理。在此期间，所辖分行的业务在赢利和规模两方面都创造了历史纪录。 1997 年 10 月至 2000 年 7 月，被调任中国银行伦敦分行总经理。 2000 年 7 月，郑柏林临危受命，出任中国银行美国地区总经理。

鉴于历史和体制上的原因，郑总经理的纽约之旅注定充满了挑战。纽约分行不仅需要在短时期内完成整体改革，为撤销行政令而奋斗，而且还需大力拓展业务，以完成总部每年定下来的高达数千万美元的利润指标。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，郑柏林提笔写下毛泽东的这行诗词时，其看似平静的外表，实则包含了一颗豪迈的灵魂。